Почему отличный эксперт часто становится плохим руководителем

Наблюдаю одну и ту же картину в самых разных компаниях и отраслях. И она не перестаёт меня удивлять своей регулярностью и предсказуемостью последствий. Драма перехода сильного эксперта в руководителя.

Во многих компаниях этот переход выглядит очень естественно. Человек хорошо работает, показывает результат, становится одним из самых сильных специалистов, а потом команда растёт, задач становится больше, и его назначают руководителем / тимлидом — то есть в подчинении у него появляются люди. За последние годы я видела сотни таких ребят, которые получили должность (некоторые даже не особо-то её хотели), но никакого другого перехода не случилось.

Линда Хилл из Harvard Business School потратила годы на то, чтобы проследить, как именно новые менеджеры проживают первый год в роли. Её главный вывод: переход из эксперта в руководителя — это прежде всего глубокая психологическая трансформация, а не просто освоение новых инструментов. Херминия Ибарра называет одну из главных ловушек этого перехода «identity foreclosure» — человек получает новую должность, но продолжает держаться за старую идентичность эксперта. И именно это чаще всего его и подводит.

Вчера человек отвечал за свой результат, свои показатели, свою экспертизу, а сегодня уже за целую команду, среду, взаимодействие и общий результат.

Сопроводил ли кто-то его в эти (драматические, надо сказать, для него) изменения? Почему-то во многих компаниях считается, что количество лет в компании или глубокая экспертиза в направлении = хороший тимлид. Это, конечно, драматическая ошибка — сильный эксперт чаще всего продолжает управлять как эксперт: сам глубоко погружается в задачи, сам держит качество, сам принимает ключевые решения, сам подстраховывает команду. И постепенно у такой модели появляются последствия. Команда привыкает ждать решения сверху, инициатива снижается, ответственность концентрируется в одной точке, сам руководитель перегружается, а компания начинает зависеть не от управленческой системы, а от личной силы отдельных людей.

Но что ещё грустнее — командой как таковой новоиспечённый руководитель не занимается совсем. Его «работа с командой» обычно сводится к «я же поставил задачи, KPI описал, цели все знают, а они всё равно… (тут надо подставить варианты: „а они всё равно не работают хорошо / не берут ответственность / не могут договориться“)?»

Что говорят исследования

Сделаем маленький экскурс в последние исследования этой темы. Gartner пишет, что развитие лидеров и менеджеров остаётся приоритетом номер один для HR-лидеров на 2025 год уже третий год подряд. DDI в Global Leadership Forecast 2025 рассматривает лидерство через призму AI, доверия, изменений и человеческой связи. Gallup много лет показывает, насколько сильно фигура руководителя влияет на вовлечённость команды (около 70% отличий в оценке вовлечённости зависит от роли лидера). Есть и отдельные исследования о том, как трудно людям даётся переход в первую управленческую роль. Например, Wharton ссылается на данные Center for Creative Leadership: 60% новых менеджеров не получали обучения при переходе в первую лидерскую роль; там же приводится тезис Gartner, что 60% новых менеджеров терпят неудачу в первые 24 месяца, в основном из-за нехватки лидерских и управленческих навыков.

И это очень большая зона риска для бизнеса. Компании часто недооценивают сам момент перехода из экспертной роли в управленческую. Мы много говорим о лидерских компетенциях, программах развития, оценке потенциала, но гораздо реже обсуждаем, как именно человек перестраивает свою профессиональную идентичность. Как он перестаёт быть главным экспертом и постепенно становится тем, кто создаёт условия для работы других людей.

Это обширная тема, которая требует учёта множественных организационных и командных контекстов, однако давайте кратко соберём самые основные элементы такого перехода:

1. Максимально глубокое исследование того, кто действительно хочет управлять людьми, и кто как видит свой рост и развитие.

Я наблюдаю картину, где эксперты часто соглашаются на руководящую роль только по причине того, что «надо расти, надо строить карьеру, хочу больше зарабатывать». Подстрочником идёт «не хочу никем управлять и иметь дело с постоянной работой с людьми», но это неизбежное «зло». Не видя возможностей для горизонтального роста, они соглашаются на управление командой. Нередко их даже не особо спрашивают: «Алексей, я хочу поздравить тебя с повышением. Со следующей недели ты руководитель команды Х».

1. Обязательно проводить обучение в области управления командой / менеджмента / ситуационного руководства в самые короткие сроки от назначения новой должности. Если человек стал руководителем в марте, а по графику тренинг стоит на ноябрь… шансы, что всё сложится удачно, малы.

2. Обеспечивать сильное сопровождение с чётко описанными сроками, переходным этапом и явной поддержкой от опытных руководителей (в некоторых компаниях настроена система наставничества или менторинга, что значительно повышает успешность становления новых руководителей).

3. Идеально, когда есть возможность посещать а-ля мастермайнд-группы с коллегами примерно в такой же ситуации и задачами (с точки зрения управления).

Если в компании как раз растят тимлидов и внутренних ведущих встреч — это зона корпоративного обучения F-Course.

Впервые опубликовано на vc.ru.